Marketing w nagrobkarstwie cz. 3

W teorii marketingu występuje zagadnienie marketingu skoordynowanego.

Poprzedni artykuł o marketingu w nagrobkarstwie poświęciłem zagadnieniu zadowolenia klienta.  Mam nadzieję, że każdy z czytelników zauważył, że osiągnięcie dobrych wyników bez dbania o klienta i jego zadowolenie nie jest łatwe. W tym odcinku kilka spostrzeżeń dotyczących zagadnień wewnątrz firmowych, ale związanych z obsługą klienta.

Poziom wyszkolenia i motywacji pracowników w firmie, z zakresu obsługi klienta, jest bardzo różny. Najczęstszym błędem jest stawianie pracownikom na różnych stanowiskach odmiennych celów — często niestety tworzących sprzeczność wewnętrzną. 

Przykład z nagrobkarskiego podwórka. Szef firmy wysyłał pracowników sprzedaży na szkolenia marketingowe i mocno uczulał na osiągnięcie zadowolenia klienta. Z drugiej strony pracownikowi odpowiadającemu za produkcję ustalił zasadę bardzo wysokiej wydajności, nawet kosztem małego obniżenia jakości. Za to od osoby odpowiedzialnej za ustalanie cen nagrobków oczekiwał maksymalizacji zysku.

W efekcie walka o wydajność powodowała obniżanie jakości poleru płyt bez względu na to, czy handlowcy zauważyli, że konkretny klient przywiązuje do tego szczególną wagę, czy nie. Pretensje handlowców produkcja komentowała hasłem, że dział sprzedaży, dbając o zaspokojenie potrzeb klienta, nie myśli o interesie firmy. W innym przykładzie w firmie zjawił się klient dysponujący bardzo ograniczonym budżetem na zakup nagrobka. Dla niego sprawa jakości nie była tak ważna, jak niska cena. No, ale produkcja wykonać chciała nagrobek z płyt najwyższego gatunku, a ustalający cenę uwzględnił jeszcze odpowiednio wysoką marżę. Brak koordynacji wewnętrznej spowodował, że klient dokonał zakupu w firmie konkurencyjnej, która potrafiła dopasować koszt materiału i koszt produkcji do możliwości klienta.

Marketing skoordynowany oznacza dwie rzeczy. Po pierwsze różne funkcje marketingowe —sprzedaż, reklama czy badania rynkowe muszą być wzajemnie skoordynowane z punktu widzenia klienta. Po drugie marketing musi być skoordynowany z innymi działami przedsiębiorstwa —produkcją, finansami czy magazynem. Ba! Nawet pani Krysia, która sprząta, powinna zauważać swój wkład w zadowolenie klienta z pobytu w naszej firmie.

Już słyszę głosy, które wołają: „Jakie działy?! Jaki marketing?! Zatrudniam 4 ludzi na produkcji, panią w biurze, operatora wózka widłowego (magazyniera), 2 handlowców i 2 monterów, a wszystkim kieruję osobiście.” Niby tak. Ale… Pracownicy nie zadbali, aby teren zakładu, parking, otoczenie biura było schludne. Szef, zalatany i przyzwyczajony do wyglądu zakładu, nie zwraca już na to uwagi. Siedząc w biurze nie zauważa też, że klient wysiadający z auta potyka się o jakieś kawałki gruzu, lub tonie w błocie, i klnąc wchodzi do biura. Scenę widzą pracownicy produkcji, ale w zasadzie guzik ich to obchodzi, bo z klnącym klientem będą rozmawiać handlowcy.

Na zagadnienie otoczenia firmy można też spojrzeć z innej perspektywy. Często otrzymuję zdjęcia z hali produkcyjnej, które mam wykorzystać w przygotowaniu reklamy prasowej. Na zdjęciach widać stertę gruzu lub starą, zapomnianą maszynę —gość odpowiedzialny za marketing w firmie prosi o „posprzątanie hali w fotoszopie”. Klient widzi reklamę ze zdjęciem czystej hali produkcyjnej, ale odwiedzając zakład przed oczami ukazuje mu się zupełnie inny obraz. Zauważając „podrasowane” zdjęcie w reklamie zaczyna podejrzliwie traktować opowieść handlowca o wyjątkowej jakości nagrobka, jaki zostanie dla niego przygotowany. A katalog ze zdjęciami zrealizowanych prac przestaje być przekonującym argumentem.

Inny przykład. Przychodzi pierwszy klient w danym dniu —zapraszamy go, by usiadł. Ale, wspomniana wcześniej, pani Krysia wczoraj pielęgnowała kwiatki na oknie i zapomniała o starciu kurzu i suchych liści z fotela. Mina klienta wahającego się, czy usiąść na brudnym fotelu mówi wszystko o szansach na jego zadowolenie.

Marketing musi być skoordynowany ze wszystkimi działami (pracownikami) firmy. Jak powiedział kiedyś David Packard z firmy Hewlett-Packard —„marketing jest zbyt ważny, aby pozostawić go działowi marketingu”.
Z powyższych powodów poza marketingiem zewnętrznym konieczne jest prowadzenie w firmie marketingu wewnętrznego. Te działania to nic innego jak budowanie u wszystkich pracowników świadomości, że każdy z nich ma wpływ na zaspokojenie potrzeb klienta. Różnych potrzeb, nie zawsze bezpośrednio związanych ze sprzedażą. Warto zatem pod tym kątem spojrzeć na proces zatrudniania pracowników, ich szkolenie i sposoby motywowania. Marketing wewnętrzny musi poprzedzać jakiekolwiek działania marketingu zewnętrznego. Powinien to być pierwszy krok w działaniach marketingowych. Nie ma sensu obiecywać doskonałej obsługi jeśli wszystkie działy (pracownicy) nie będą w stanie jej zapewnić.

Przytoczę ciekawy przykład z książki „Marketing” Philipa Kotlera. Bill Mariott, zarządzający słynną siecią hotelową, uważa, że w dobrze działającej firmie istotne są trzy grupy —klienci, akcjonariusze i pracownicy. Kiedy zatrudnia nowych pracowników stawia przed kandydatami zadanie określenia kolejności, w jakiej należy te grupy zadowolić.
Według niego na pierwszym miejscu powinni być pracownicy. Jeśli będą zadowoleni, będą dobrze dbali o klienta, a to zagwarantuje jego lojalność i stałe dochody.
To tworzy zupełnie nowe podejście do struktury firmy. W klasycznym układzie przedstawia się ją jako piramidę, na której szczycie jest kierownictwo, na dole pracownicy, a u podstaw piramidy klienci. W nowoczesnym podejściu na szczycie są klienci, a tuż pod nimi pracownicy. Natomiast wszystkie niższe poziomy stanowią wsparcie dla budowania relacji pracownicy —klienci.

Mało jest firm tak działających —większość przyjmuje, że prowadzi wystarczające działania marketingowe, bo ma budżet reklamowy i speca od marketingu. To zdecydowanie za mało. Cała firma powinna być zorientowana na klienta i jego potrzeby.
Jak to wygląda w naszych zakładach nagrobkarskich? W wielu jest już osoba zajmująca się marketingiem —ale próżno szukać w jej działaniach czegoś więcej, niż działań reklamowych. Czy został opracowany system zbierania informacji od handlowców i klientów pozwalający określić aktualne potrzeby klientów? Czy prowadzi się statystyki jakie kolory kamieni są pożądane? Czy marketingowiec rozmawia z handlowcami albo klientami? Zwykle odpowiedzi są negatywne.

By lepiej zrozumieć branżę, sam często pytam jakie kamienie (kolory) są popularne. Zwykle otrzymuję odpowiedzi dość ogólnikowe. A zagadnienie jest, wbrew pozorom, złożone. Statystyczne określenie typu: „najlepiej sprzedają się...” jest marnym wskaźnikiem. Według moich ustaleń najczęściej sprzedawane są szare, jasne granity oraz te najciemniejsze. Ale wynika to z ceny! Gros kolorów nie znajduje nabywców nie ze względu na małą atrakcyjność dla klienta, tylko ze względu na cenę materiału. Czy ktoś pytał klientów jaki kolor im się podoba? Może się okazać, że najatrakcyjniejsze dla klienta byłyby np. ciemno-brązowe. Warto więc by było opracować wzory w takich kolorach, ale o zmniejszonym zużyciu materiału —cena byłaby niższa, a zadowolenie klienta wyższe.
Zachęcam zatem do skoordynowania działań, by dowiedzieć się więcej o klientach i ich potrzebach angażując w to wszystkich pracowników. Najlepiej pracowników zadowolonych z pracy.