Kamieniarstwo 3.0_2

W poprzednim numerze Kuriera Kamieniarskiego w tekście „Kamieniarstwo 3.0” starałem się opisać zmiany, jakie zachodziły i zachodzą na naszym rodzimym rynku kamienia. Zapowiedziałem cykl artykułów, które – mam nadzieję – ułatwią podejmowanie dobrych decyzji i przeprowadzą firmy na wyższy poziom pozwalający znacznie poszerzyć możliwości rozwoju branży. Ten wyższy poziom nazwałem właśnie „Kamieniarstwo 3.0".
Artykuły nie mogą całościowo wyczerpać tematyki. Mam jednak nadzieję, że sygnalizując pewne zagadnienia i sposoby rozumowania wywołają zainteresowanie innym sposobem myślenia i skłonią do szerszych działań w polskich zakładach. Ten tekst poświęcę konieczności przeprowadzenia analizy własnej firmy i rynku, co powinno dać odpowiedź na pytanie, jak funkcjonuje firma i co można zrobić, aby funkcjonowała lepiej.

By wejść na poziom Kamieniarstwo 3.0 warto zacząć od oceny własnej firmy. A to wcale nie jest proste. Funkcjonująca przez lata organizacja pracy utrwala istniejący model jako coś naturalnego. Dlatego ewentualne błędy w działaniu tego modelu będą trudne do zauważenia.
Wydaje się, że kluczowe w analizie są możliwości, jakie daje rynek, na którym działa zakład. Należy zacząć od ustalenia, na jakim obszarze działa firma i jakie możliwości sprzedażowe ten obszar daje. Przykładowo: producent nagrobków łatwo może sprawdzić, ile rocznie jest pochówków na obszarze jego działania, jaka jest średnia wielkość nagrobka i w związku z tym ile metrów kwadratowych kamienia jest zużywanych.

Nieco trudniej ocenić rynek budowlany. Istnieją jednak pewne możliwości, na podstawie regionalnych danych GUS i własnego doświadczenia.
Ocena możliwości, jakie daje rynek musi również brać pod uwagę konkurencję – jej możliwości, pozycję na rynku. Warto pokusić się o procentową ocenę udziału własnego i poszczególnych konkurentów w rynku.
Diagnozowanie stanu firmy warto podeprzeć znaną z teorii marketingu analizą SWOT – a w zasadzie jej częścią, czyli analizą słabych i mocnych stron, dzieląc zagadnienia na kilka grup. Wprawdzie pełna analiza obejmuje również szanse i zagrożenia, ale w dużej mierze dotyczą one otoczenia zewnętrznego firmy.

Moja propozycja podziału na grupy jest następująca:
1) możliwości technologiczne – teoretyczna wielkość produkcji, elementy niedopasowane (np. za mała wydajność boczkarki w stosunku do wydajności pozostałych urządzeń ciągu produkcyjnego), optymalizacja lokalizacji urządzeń (minimalizowanie strat czasowych na transport wewnętrzny);
2) organizacja pracy – poziom zatrudnienia, kwalifikacje pracowników, system wynagradzania, sposób zarządzania, warunki pracy;
3) system sprzedaży, promocji, możliwości wprowadzenia nowych ofert do sprzedaży i rozwiązywania problemów reklamacji, współpraca z dostawcami;
4) zagadnienia poboczne – zagospodarowanie i utylizacja odpadów, transport, sposób prowadzenia gospodarki materiałowej i narzędziowej, składowanie materiałów.

Zwykle analizę SWOT prowadzi się w postaci tabelki – przykładowo:

Z praktyki wiadomo, że zwykle szefowie firm uważają, że informacje z analizy SWOT są im znane bez takiej tabeli. Czasem jednak analiza ujawnia informacje, które zaskakują. Ponadto zebranie tych informacji i ubranie ich w słowa ułatwia uświadomienie sobie realnej wagi tych faktów.
Częstą (i dobrą) praktyką jest umożliwienie pracownikom dopisywania informacji do tabeli. To właśnie wtedy pojawiają się elementy, z których istnienia szefostwo nie zdaje sobie sprawy.

Czasem niezłym rozwiązaniem jest zatrudnienie osoby z zewnątrz. Jej zadaniem ma być przyglądanie się pracy zakładu przez kilka dni, rozmawianie z pracownikami i dodanie na tej podstawie własnych spostrzeżeń do tabeli.
Summa summarum taka tabela ułatwia podejmowanie decyzji – i dość często nie musi się to wiązać z dużymi inwestycjami.

Bardzo ważnym elementem przy planowaniu zakupu maszyn jest ich dopasowywanie do możliwości sprzedażowych – tzw. głębokości rynku, na którym działamy. Niestety, to dość często spotykany błąd w naszej branży. Oczywiście można zakładać wzrost produkcji, ale nie czarujmy się, zwykle jest to wzrost o kilka, czasem o kilkanaście, procent. Inwestowanie w maszyny o możliwościach produkcyjnych 200% wyższych niż te posiadane to rozrzutność. Słowo „głębokość” dobrze odzwierciedla ten problem. Mając staw rybny na kilkuarowej działce za miastem przecież nie kupujesz pełnomorskiego kutra rybackiego, tylko łódkę odpowiedniej wielkości.

Drugim, równie częstym błędem jest decyzja o kolejnych zakupach nowych maszyn w celu wyrównania potencjału całego ciągu technologicznego. W każdej firmie jest maszyna, która teoretycznie ma mniejsze możliwości od pozostałych. Jeśli jednak taka najsłabsza maszyna ma wydajność mocno przekraczającą możliwości sprzedaży na obsługiwanym obszarze, to decyzja zakupu wydaje się błędem. W takiej sytuacji lepiej zainwestować w działania poszerzające rynek zbytu (zmiana rozmiaru obszaru działania, wprowadzenie do oferty nowych produktów itp.).

Fatalną dla firmy sytuacją są przestoje spowodowane wysoką wydajnością maszyn – niedostosowaną do możliwości sprzedażowych. Pieniądze zainwestowane w maszyny muszą się zwracać, a to możliwe tylko wtedy, gdy maszyna pracuje z wydajnością, co najmniej 70-80%. Poza tym przestoje wywołane za dużą wydajnością maszyn źle wpływają na wydajność pracowników, którzy dość szybko przyzwyczajają się do pracy „na pół gwizdka”. Jeśli już zaistniał taki stan, to niezbędne jest znajdowanie pracownikom pracy pozaprodukcyjnej – przykładowo: porządkowanie placu czy składu materiałów.
W kilku znanych mi zakładach projektowanie zakładu powierzono specjalistom technologom, czasem spoza firmy. Muszę przyznać, że to na ogół dobrze zaprojektowane zakłady. Są też przykłady modernizacji firm, w których decyzje podejmowano po dyskusji z pracownikami. To oni, w codziennej pracy, znacznie lepiej widzą problemy i słabe ogniwa w ciągu technologicznym.

Zwykle analizę SWOT przeprowadza się okresowo zależnie od zmian na rynku. Znam firmę (niestety spoza naszej branży), która taką analizę w zasadzie przeprowadza w trybie ciągłym, a jej szef stale analizuje pozyskane informacje.
Na podstawie analizy SWOT powinny być podejmowane decyzje powodujące likwidację wpisów po stronie słabych stron i pojawianie się nowych po stronie mocnych stron.
Oczywiście niektóre ujawnione problemy można rozwiązać szybko. Inne, wymagające większych inwestycji, muszą poczekać na realizację. Jednak zawsze dobrze jest stworzyć sensowny plan eliminowania problemów zauważonych w czasie analizy.
W podobny sposób należy przeprowadzić analizę pozostałych grup zagadnień. W następnym artykule omówię zagadnienia związane z organizacją pracy.

Analiza SWOT – popularna technika służąca porządkowaniu i analizie informacji.
Jest stosowana, jako uniwersalne narzędzie pierwszego etapu analizy strategicznej firmy. Nazwa SWOT pochodzi od angielskich słów:
S (strengths) – mocne strony: wszystko to, co stanowi atut, przewagę, zaletę;
W (weaknesses) – słabe strony: wszystko to, co stanowi słabość, barierę, wadę;
O (opportunities) – szanse: wszystko to, co stwarza szansę korzystnej zmiany;
T (threats) – zagrożenia: wszystko to co stwarza niebezpieczeństwo zmiany niekorzystnej.