Marketing w nagrobkarstwie cz. 4

Poprzedni artykuł o marketingu w nagrobkarstwie poświęciłem zagadnieniu marketingu skoordynowanego ukierunkowanego na zadowolenie klienta.
Tym razem zajmę się pewnymi zagadnieniami z dziedziny nazywanej controllingiem.

Controlling, według teorii, jest to narzędzie diagnostyczne procesu planowania, koordy-nowania i kontroli przebiegu procesów ekonomicznych pozwalające firmie realizować założone cele. W gruncie rzeczy celem jest stworzenie w firmie miarodajnego systemu oceny podejmowanych decyzji pozwalającej na analizę realizacji założonych zadań i korygowanie planów.

Brzmi może skomplikowanie, ale takie nie jest. Podstawową rzeczą jaka jest zalecana firmom chcącym skorzystać z wiedzy zawartej w teorii jest sporządzenie analizy SWOT.

SWOT to skrót od czterech słów i zarazem zagadnień:
— Strengths —mocne strony: wszystko to, co stanowi atut, przewagę, zaletę analizowanego obiektu;
—Weaknesses —słabe strony: wszystko to, co stanowi słabość, barierę, wadę analizowanego obiektu;
— Opportunities —szanse: wszystko to, co stwarza dla analizowanego obiektu szansę korzystnej zmiany;
— Threats —zagrożenia: wszystko to, co stwarza dla analizowanego obiektu niebez-pieczeństwo zmiany niekorzystnej.

Ciekawe, że wypisując zagadnienia, zdarzają się takie, których nie potrafimy przypisać do żadnej z wymienionych kategorii —według teorii takimi zagadnieniami nie należy się zajmować, gdyż są strategicznie nieistotne.

Jak może wyglądać w firmie nagrobkarskiej analiza SWOT dla całej firmy?

Przykładowo:

Mocne strony: wykwalifikowani i doświadczeni pracownicy, dobre i nowoczesne maszyny do przecierania bloków, dobra opinia na rynku o jakości produkcji.
Słabe strony: działamy lokalnie na ograniczo-nym rynku, niższe od cięcia możliwości polero-wania płyt, brak odpowiedniego pomieszczenia do rozmów z klientami, brak atrakcyjnej „wystawki”, brak dobrego pracownika zajmują-cego się sprzedażą i rozmowami z klientami, brak produkcji i doświadczenia w budowlance.
Szanse: zdolność kredytowa, doświadczenie w pozyskaniu środków pomocowych z UE, wielkość działki (możliwość rozbudowy zakładu), nieduża odległość od większego miasta.
Zagrożenia: mały konkurencyjny zakład w okolicy zarządzany przez młodego dyna-micznego właściciela, wyludnianie się i niskie dochody miejscowej ludności.

Ciekawym pomysłem, jaki wiedziałem w budowaniu analizy słabych i mocnych stron, jest powieszenie dużej tablicy z czterema polami opisanymi jak wyżej podano i zachęcenie pracowników do wpisywania swoich spostrzeżeń w odpowiednie pola.
Dzięki temu możemy odnaleźć wszystkie elementy wpływające na działanie zakładu i wyznaczyć kierunki działania, a także dopisywać kolejne elementy do mocnych stron oraz likwidować lub zmniejszać listę słabych.

 Analizę SWOT możemy prowadzić nie tylko dla całej działalności, ale również jej elementów. Na przykład: zagadnienie transportu wewnątrz-zakładowego czy funkcjonowanie oddziału firmy (wystawki w sąsiedniej miejscowości).

Drugim zagadnienie z kategorii controlling jaki chciałbym zasygnalizować jest kalkulacja kosztów i ocena opłacalności.

Podstawowym błędem jaki popełniają zarządzający firmami, jest kalkulowanie podejmowanych działań w oparciu o rachunek: wpływy z działań minus wszystkie koszty firmy. W ten sposób kalkulując wiele firm ocenia, że ich działalność jest nieopłacalna. W controllingu przyjmuje się, że koszty firmy należy podzielić na dwie podstawowe grupy: koszty ogólne przedsiębiorstwa i koszty realizowania konkretnych zadań.

Koszty ogólne to wszystkie te koszty, które są stałe i na ich wartość nie mają wpływu działania produkcyjne. Przykładowo do kosztów ogólnych na pewno zaliczają się takie elementy jak koszty opłat za działkę, koszty księgowości, koszty bankowe, koszty kredytów (chyba, że zostały zaciągnięte pod realizację konkretnego zlecenia), koszty zatrudnienia pracowników nieprodukcyjnych, koszty eksploatacji samochodów itd. Jednym słowem wszystkie te koszty, które ponosilibyśmy nawet gdyby nie było realizacji zadania produkcyjnego.

Natomiast w kalkulowaniu konkretnego elementu uwzględniamy tylko te koszty, które wynikają bezpośrednio z wykonywanego zlecenia.
Przykładowo do kosztów produkcji nagrobka powinniśmy policzyć: koszty materiału, koszt obróbki (koszt czasu pracy pracownika, koszt zużytych narzędzi, koszt zużytego prądu), koszt montażu (dojazd, opłaty na cmentarzu), itp.

W ten sposób licząc okaże się, że koszt wyprodukowania nagrobka jest dużo niższy i łatwiej walczyć z konkurencją.

Ktoś natychmiast powie, że w ten sposób licząc firma „pójdzie z torbami”. W controllingu zakłada się, że każde działanie powinno przynosić zyski (jako wpływ ze sprzedaż minus koszty bezpośrednie) zmniejszające koszty ogólne przedsię-biorstwa.
No dobrze, ale jeśli tak wyliczone zyski nie pokrywają całych kosztów ogólnych i zarazem nie generuje zysku? W tym miejscu zakłada się, że musimy zwiększyć produkcję i sprzedaż, rozpocząć działalność w innym segmencie rynku lub zredukować koszty ogólne —nieprodukcyjne.

Oczywiście zwiększenie produkcji może spowodować wzrost kosztów ogólnych, ale zadanie skalkulowania tych elementów i doprowadzenie do sukcesu spoczywa na zarządzającym firmą.

Zachęcam do takiego podejścia.