Przewodnik stada

Ostatnio w rozmowie z jednym z szefów firmy branżowej wysłuchałem żali, że doświadczony pracownik zajmujący się cięciem bloków nie ostrzegł go, że blok, który idzie do cięcia, jest wadliwy i że wady było widać jeszcze przed cięciem. Zapytałem, czy pracownik dostał polecenie przetarcia bloku. Odpowiedź była twierdząca. Dlaczego zatem pracownik nic nie powiedział, chociaż spodziewał się, że rezultaty będą kiepskie?

Znam tego szefa i wiem, jaki ma stosunek do zarządzania pracownikami. W zasadzie jego sposób na zarządzanie sprowadza się do wyśmiewanej w wielu dowcipach zasady, że po pierwsze, szef ma zawsze rację, a jak nie ma racji, to patrz punkt pierwszy.

Szefowanie na każdym szczeblu nie jest proste. Bowiem struktura organizacji (firmy) pełna jest różnych uwarunkowań. Są relacje wewnętrzne między członkami grupy, są i te pomiędzy przełożonymi i podwładnymi. Niestety nazbyt często relacje opierają się na koncepcji wyżej podanej. Czyli niezależnie od sytuacji, bez słowa, należy wykonać polecenie.

To wykonywanie poleceń niestety zwykle nie wynika z wiary w wiedzę i doświadczenie szefa, a z wypracowanego przez zarządzającego syste- mu władzy absolutnej nad pracownikami.
W swojej historii zawodowej byłem zarówno pracownikiem jak i szefem. Zawsze byłem przekonany, że bycie szefem to zadanie równie trudne, jak bycie przewodnikiem stada w świecie zwierząt. Przewodnik stada wilków dlatego jest szefem, że wszyscy członkowie stada wiedzą, że jego koncepcje polowania i skuteczność jest najlepsza w stadzie. Aby skutecznie zarządzać pracownikami trzeba starać się zostać takim przewodnikiem, którego decyzje są wykonywane nie z założenia, że zawsze ma rację tylko z przekonania, że ma najlepszą wiedzę, doświadczenie i w związku z tym należy go słuchać.

W takim systemie nie trzeba sztucznie budować autorytetu przez nakazowe wymaganie zwracania się do siebie – szefie, panie kierowniku czy prezesie. Ten autorytet buduje się dobrymi decyzjami i korzystaniem z wiedzy i doświadczenia pracowników.
Ze swoich doświadczeń pamiętam, że kiedyś gdy kierowałem kilkoma osobami – byłem z nimi na „ty”. Szef firmy miał do mnie o to pretensje –
„nie budujesz swojego autorytetu”. Za to był zdziwiony, że kiedyś w trakcie dyskusji o rozwiązaniu jakiegoś problemu moi ludzie w komplecie, mieli takie samo zdanie jak ja.

Oczywiście ostateczna decyzja należy do szefa, ale dajmy szansę pracownikom na wyartyku- łowanie swoich poglądów, nawet jeśli są nie po naszej myśli.
W tym kontekście zupełnie absurdalne jest natomiast zachęcanie pracowników do wyrażania własnego zdania, po czym, jeśli nie jest ono po myśli szefa, obniżanie premii za dyskutowanie z decyzjami przełożonego. Być może w przyto- czonej opowieści coś takiego kiedyś spotkało pracownika, który przecierał blok.
Ciekawe jak opisywany szef potraktował pracownika? Pewnie było przysłowiowe „masz po premii”. Może zamiast tego z samym pracownikiem powinien znaleźć rozwiązanie, aby takiego błędu nie popełnić w przyszłości?

Kiedyś w telewizji widziałem wywiad z menadżerem o sporych sukcesach. Padło pytanie: „ile godzin dziennie pracuje?”. Dziennikarz spodziewał się odpowiedzi typu 12-16 godzin. I tu zdziwienie – menadżer stwierdził, że 2-3 godziny. Przytoczył badania światowe, że dobry menadżer podejmuje ok. 50% dobrych decyzji, a specjalista nawet 90%. Różnica to 40% więcej złych decyzji. Zatem im dłużej jest w pracy tym więcej złych decyzji jest podejmowanych – lepiej podejmowanie decyzji pozostawić w większości spraw specjalistom.

Skutkiem tych złych decyzji szefa jest opinia o nim wśród pracowników. Zdziwilibyście się co o takich szefach mówią pracownicy w prywatnych rozmowach – nie przytoczę, bo to mało cenzuralne. Opinia to jedno (może nas nie obchodzić), tyle że pociąga za sobą brak przekonania i entuzjazmu do realizowania zadań zleconych przez bossa i niechęcią do pracy w ogóle.

W stadzie wilków jest prościej – marny przewodnik zostaje przez stado pozbawiony przywództwa. W firmie to raczej ze stada będą odchodzić kolejni pracownicy, by polować w innym stadzie z lepszym przewodnikiem. Przewodnikiem, który doceni u młodego wilka skuteczną strategię okrążania zdobyczy w zagajniku i będzie z jego pomysłów korzystał częściej.