Felietony

Dawno temu, kiedy byłem na studiach, był taki przedmiot, na którym metodami analityczno-rachunkowymi projektowaliśmy organizację placu budowy. Chodziło o optymalizację lokalizacji obiektów na placu. W zasadzie system rachunkowo-analityczny się sprawdzał i lokalizacje dźwigu, placu składowego, czy szatni i toalety, wyglądały sensowne. Zmieniając warianty lokalizacje się zmieniały, ale nadal wyglądały rozsądnie. Z jednym wyjątkiem: „buda” kierownika budowy zawsze wychodziła koło składowiska śmieci i odpadów. Nawet kiedy, jako założenie podstawowe, umiejscawialiśmy kierownika koło dźwigu – to i tak wychodziło, że tuż obok ma być śmietnik.

W sumie uznaliśmy (co potwierdził wykładowca), że system obliczeniowy jest bardzo dobry, ale w warunkach rzeczywistych należy go weryfikować w oparciu o logiczne myślenie i praktykę.

Jestem przykładem typowego „ścisłowca” – miłośnikiem matematyki i informatyki, ale może właśnie dlatego wiem, że każdy system obliczeniowy, to również błędy założeń i nieświadome pominięcie niektórych parametrów. Wyniki jakie otrzymujemy, mimo że wyliczone, wcale nie muszą okazać się słuszne. Mamy w firmach komputery, a w nich programy do tworzenia arkuszy kalkulacyjnych. Nie są to trudne programy i wiele osób z nich korzysta. I tu powstaje problem – myślę czasem, że zbyt łatwo stworzyć taki arkusz i przez to stajemy się niewolnikami tabelek i kratek, a w zasadzie wyników jakie uzyskujemy.

Decydenci korzystający z wyliczeń wynikających z arkuszy zapominają, że ów system liczy w oparciu o podane założenia. Co ciekawe: im bardziej skomplikowany jest algorytm obliczeniowy, im więcej zmiennych potrzebuje do działania, tym większe zaufanie wzbudza uzyskany wynik.

Przykładowo: jedna z zaprzyjaźnionych firm planowała inwestycję w postaci zakupu maszyny za bardzo konkretne pieniądze. Stworzono skomplikowany arkusz, w kratkach którego wpisywano szereg parametrów, takich jak cena produktu wyprodukowanego przy pomocy kupowanej maszyny, wielkość planowanej sprzedaży, koszty pracy i szkoleń, koszty kredytu itd. W sumie parametrów wprowadzono kilkadziesiąt. Arkusz policzył i wyszło, że zakup jest opłacalny.

Zapatrzony w tabelkę z wynikiem właściciel firmy miał nawet odruch sprawdzenia założeń, ale żeby było jeszcze optymistyczniej zwiększył założoną wielkość sprzedaży. Wynik końcowy był teraz bardzo optymistyczny, więc decyzja zapadła i maszyna stanęła w zakładowej hali. Rezultaty były tragiczne – życie i rynek okazały się znacznie mniej optymistyczne. Po dwóch miesiącach, kiedy obyty z arkuszem właściciel sprawdził uzyskiwane wyniki i porównał je z wynikami z kratki, okazało się, że rozbieżności są ogromne. Zaczął dochodzić powodów i dopatrzył się kilku błędnych założeń – cena wyrobów była zawyżona, gdyż konkurencja sprzedawała taniej, a poziom zapotrzebowania na rynku był bardziej życzeniem niż faktem. Dodatkowo w obliczeniach nie ujęto wzrostu zużycia energii spowodowanego przyłączeniem dodatkowej maszyny, a przesunięcie jednego pracownika do pracy na nowej maszynie, zmniejszyło wolumen produkcji pozostałych, dotychczas wytwarzanych produktów.

Innym przykładem, gdy wyliczenia prowadzą na manowce, jest zakładanie poziomu sprzedaży w oparciu o dane statystyczne. Oczywiście tu też nieuwzględnione w analizie parametry mogą doprowadzić do nierealnych wyników, ale dochodzi często jeszcze jeden istotny czynnik. Statystyka to kapitalna sprawa pod warunkiem, że dotyczy dostatecznie wielu danych wejściowych. Przykładowo: jeśli firma ma 50 handlowców, a każdy z nich ma do czynienia z kilkuset klientami, z którymi realizuje rocznie kilka tysięcy transakcji, można przyjąć, że statystyczny handlowiec, w określonej sytuacji rynkowej, ma obrót roczny czy miesięczny na wyliczonym poziomie.

Rozmawiałem ostatnio z producentem nagrobków, który próbował używać danych statystycznych do planowania sprzedaży – tyle że miał dwóch handlowców, a każdy z nich współpracował z 15 zakładami nagrobkowymi. W takim przypadku liczenie statystycznych parametrów typu średnia sprzedaż jednego handlowca, czy średni obrót z jednym klientem ma taką wartość, jak to, że rzucając dwa razy monetą raz wypadnie orzeł, a raz reszka. Spróbujcie – za każdą próbą szansa na taki rozkład wynosi 50%

Oczywiście należy korzystać ze statystyki i planować, ale tylko na poziomie maksymalnego uogólnienia i na przestrzeni wystarczająco długiego okresu czasu. Zakładanie, że jeśli konkretny klient przez 3 miesiące z rzędu zamawiał po 5 nagrobków, to do końca roku też będzie zamawiał po 5 ma małe szanse na realizację. Korzystajmy z arkuszy kalkulacyjnych, ale niech nam kratki, w które wpisujemy dane, nie zastępują realnej oceny rzeczywistości i uwarunkowań rynkowych – bo kiedy podczas podróży pociągiem zobaczymy 3 łaciate krowy możemy nabrać przekonania, że pomiędzy Warszawą a Gdańskiem pogłowie rogacizny to trzy sztuki. A wszystkie łaciate – przynajmniej z jednej strony.