Artykuły

Ostatnio w rozmowie z jednym z szefów firmy branżowej wysłuchałem żali, że doświadczony pracownik zajmujący się cięciem bloków nie ostrzegł go, że blok, który idzie do cięcia, jest wadliwy i że wady było widać jeszcze przed cięciem. Zapytałem, czy pracownik dostał polecenie przetarcia bloku. Odpowiedź była twierdząca. Dlaczego zatem pracownik nic nie powiedział, chociaż spodziewał się, że rezultaty będą kiepskie?

Znam tego szefa i wiem, jaki ma stosunek do zarządzania pracownikami. W zasadzie jego sposób na zarządzanie sprowadza się do wyśmiewanej w wielu dowcipach zasady, że po pierwsze, szef ma zawsze rację, a jak nie ma racji, to patrz punkt pierwszy.

Szefowanie na każdym szczeblu nie jest proste. Bowiem struktura organizacji (firmy) pełna jest różnych uwarunkowań. Są relacje wewnętrzne między członkami grupy, są i te pomiędzy przełożonymi i podwładnymi. Niestety nazbyt często relacje opierają się na koncepcji wyżej podanej. Czyli niezależnie od sytuacji, bez słowa, należy wykonać polecenie.

To wykonywanie poleceń niestety zwykle nie wynika z wiary w wiedzę i doświadczenie szefa, a z wypracowanego przez zarządzającego syste- mu władzy absolutnej nad pracownikami.
W swojej historii zawodowej byłem zarówno pracownikiem jak i szefem. Zawsze byłem przekonany, że bycie szefem to zadanie równie trudne, jak bycie przewodnikiem stada w świecie zwierząt. Przewodnik stada wilków dlatego jest szefem, że wszyscy członkowie stada wiedzą, że jego koncepcje polowania i skuteczność jest najlepsza w stadzie. Aby skutecznie zarządzać pracownikami trzeba starać się zostać takim przewodnikiem, którego decyzje są wykonywane nie z założenia, że zawsze ma rację tylko z przekonania, że ma najlepszą wiedzę, doświadczenie i w związku z tym należy go słuchać.

W takim systemie nie trzeba sztucznie budować autorytetu przez nakazowe wymaganie zwracania się do siebie – szefie, panie kierowniku czy prezesie. Ten autorytet buduje się dobrymi decyzjami i korzystaniem z wiedzy i doświadczenia pracowników.
Ze swoich doświadczeń pamiętam, że kiedyś gdy kierowałem kilkoma osobami – byłem z nimi na „ty”. Szef firmy miał do mnie o to pretensje –
„nie budujesz swojego autorytetu”. Za to był zdziwiony, że kiedyś w trakcie dyskusji o rozwiązaniu jakiegoś problemu moi ludzie w komplecie, mieli takie samo zdanie jak ja.

Oczywiście ostateczna decyzja należy do szefa, ale dajmy szansę pracownikom na wyartyku- łowanie swoich poglądów, nawet jeśli są nie po naszej myśli.
W tym kontekście zupełnie absurdalne jest natomiast zachęcanie pracowników do wyrażania własnego zdania, po czym, jeśli nie jest ono po myśli szefa, obniżanie premii za dyskutowanie z decyzjami przełożonego. Być może w przyto- czonej opowieści coś takiego kiedyś spotkało pracownika, który przecierał blok.
Ciekawe jak opisywany szef potraktował pracownika? Pewnie było przysłowiowe „masz po premii”. Może zamiast tego z samym pracownikiem powinien znaleźć rozwiązanie, aby takiego błędu nie popełnić w przyszłości?

Kiedyś w telewizji widziałem wywiad z menadżerem o sporych sukcesach. Padło pytanie: „ile godzin dziennie pracuje?”. Dziennikarz spodziewał się odpowiedzi typu 12-16 godzin. I tu zdziwienie – menadżer stwierdził, że 2-3 godziny. Przytoczył badania światowe, że dobry menadżer podejmuje ok. 50% dobrych decyzji, a specjalista nawet 90%. Różnica to 40% więcej złych decyzji. Zatem im dłużej jest w pracy tym więcej złych decyzji jest podejmowanych – lepiej podejmowanie decyzji pozostawić w większości spraw specjalistom.

Skutkiem tych złych decyzji szefa jest opinia o nim wśród pracowników. Zdziwilibyście się co o takich szefach mówią pracownicy w prywatnych rozmowach – nie przytoczę, bo to mało cenzuralne. Opinia to jedno (może nas nie obchodzić), tyle że pociąga za sobą brak przekonania i entuzjazmu do realizowania zadań zleconych przez bossa i niechęcią do pracy w ogóle.

W stadzie wilków jest prościej – marny przewodnik zostaje przez stado pozbawiony przywództwa. W firmie to raczej ze stada będą odchodzić kolejni pracownicy, by polować w innym stadzie z lepszym przewodnikiem. Przewodnikiem, który doceni u młodego wilka skuteczną strategię okrążania zdobyczy w zagajniku i będzie z jego pomysłów korzystał częściej.

W jednym z numerów Kuriera pisaliśmy o tzw. Bankach Czasu, czyli inicjatywach polegających na tworzeniu wspólnot, w których formą płatności za usługi nie są pieniądze, lecz czas (Kurier Kamieniarski 2/2013). Bez wątpienia jest to ciekawy i wart poświęcenia mu więcej uwagi pomysł, lecz mało praktyczny z perspektywy przedsiębiorcy i potencjalnych korzyści w sferze biznesowej. Tym razem chcielibyśmy przyjrzeć się innemu zjawisku, które łączy z Bankami Czasu wspólna idea, jaką jest stworzenie alternatywy dla tradycyjnej formy płatności pieniężnej.

5 lutego bieżącego roku Związek Przedsiębiorców i Pracodawców wprowadził w życie projekt pierwszej polskiej waluty lokalnej – zielonego. Na chwilę obecną zielonym mogą posługiwać się przedsiębiorcy zrzeszeni w ZPP i działający na terenie województwa świętokrzyskiego i małopolskiego. Jednak najpóźniej do końca 2016 roku ZPP planuje włączyć do projektu wszystkie województwa i zgromadzić 10 000 przedsiębiorców, którzy będą korzystali z nowej waluty.

Trochę historii

Waluty lokalne nie są żadnym nowym pomysłem, lecz zjawiskiem mającym za sobą długą historię. Warto przytoczyć tutaj przykład pewnego austriackiego miasta, który zapoczątkował rozkwit lokalnych walut w Europie Zachodniej. W 1932 roku miasto Wörgl niedaleko granicy niemieckiej doświadczyło zapaści ekonomicznej w efekcie kryzysu z 1929 r. Bezrobocie stale rosło, a z nim niepokoje i zamieszki w społeczności. Wtedy burmistrz Wörgl zdecydował się na odważny krok, jakim było wprowadzenie na terenie miasta waluty lokalnej. Została nazwana Wörgl schilling i była równa jednemu zwykłemu schillingowi austriackiemu. Wörgl schilling działał tylko na terenie miasta i był ujemnie oprocentowany, czyli tracił część wartości z upływem każdego miesiąca, w ciągu którego nie był używany do transakcji. Ponadto nie można było go wymieniać na inne waluty.

Efekty wdrożenia nowej waluty były niemal natychmiastowe. Dzięki ujemnemu oprocentowaniu nowe pieniądze natychmiast przechodziły z rąk do rąk, a zaległe należności przedsiębiorców względem siebie bardzo szybko zostały uregulowane. iasto zaczęło planować nowe inwestycje, które było w stanie opłacić przed- terminowo. W ciągu roku miasto otrząsnęło się całkowicie z zapaści, a całą sytuację zaczęto nazywać cudem gospodarczym.

Eksperyment został przerwany przez Bank Centralny Austrii, który dostrzegł w nim zagrożenie dla własnych interesów. Jednak z doświadczeń Wörgl zaczęli czerpać przedsiębiorcy ze Szwajcarii i rok później stworzyli projekt WIR. Opierał się na bardzo podobnych zasadach – wprowadzono jednak kilka modyfikacji. Zadbano o stronę prawną przedsięwzięcia, aby nie podzieliło losów swojego poprzednika. Papierowe banknoty zastąpiono kontami rozliczeniowymi, a zasięg działania nowej waluty (CHW – frank szwajcarski WIR) rozszerzono na teren całego kraju. W następnych latach powstawały nowe waluty lokalne, a sama idea zyskiwała coraz więcej na popularności. Obecnie na świecie istnieje ponad 5000 walut lokalnych, a ich liczba stale rośnie. Zielony jest pierwszą w Polsce tego typu inicjatywą.

Jak to działa?

Jak sama nazwa wskazuje, waluta lokalna działa jedynie na określonym terytorium. Nie jest wymienialna na inne waluty i jest nieodsetkowa. Dzięki tym właściwościom pieniądz lokalny nie podlega niekorzystnym zjawiskom gospodarczym, takim jak spekulacja. Służy wyłącznie jako środek płatniczy, którego suma w obiegu jest stała, ponieważ nie wychodzi on poza obszar, na którym jest uznawany.

Zasady funkcjonowania waluty lokalnej można porównać do działania krwioobiegu organizmu żywego. Aby system działał sprawnie, waluta musi krążyć bezustannie wśród jej użytkowników, a jej ilość powinna utrzymywać się nastałym poziomie. Ujemne oprocentowanie sprawiło, iż Wörgl
schilling zmieniał posiadaczy z szybkością kilkakrotnie większą niż Schilling tradycyjny, ponieważ najzwyczajniej nie opłacało się go przetrzymywać.
Główną ideą, która przyświeca pomysłodawcom zielonego, jest dostarczenie przedsiębiorcom narzędzia, dzięki któremu mogliby sprzedać nadwyżkę handlową, a nadprogramowy zysk przeznaczyć na zakup potrzebnych towarów lub usług, za które normalnie musieliby zapłacić w złotych. W ten sposób mogą sporo zaoszczędzić, a dodatkowy obrót towarami oraz usługami zadziała pozytywnie na lokalną gospodarkę. Im więcej przedsiębiorców weźmie udział w programie, tym sprawniej będzie on działał i tym większe korzyści przyniesie jego uczestnikom.

Firmy, które zechcą uczestniczyć w programie, nie rezygnują oczywiście z dokonywania transakcji w PLN. Zielony jest walutą komplementarną, a jego wartość zawsze równa się złotemu, tzn. jeden zielony = jeden złoty.
Przedsiębiorcy po uprzednim zarejestrowaniu się na stronie projektu (www.zielony.biz.pl), mogą wystawiać swoje oferty oraz dokonywać zakupów za zielone. W planach ZPP ma także szereg dodatkowych usług dla swoich członków oraz program lojalnościowy dla klientów.

Za zakupy dokonywane w lokalnych firmach będą oni nagradzani zielonymi, za które potem będą mogli kupować u innych przedsiębiorców honorujących zielone. Ponadto wszystkie transakcje mają być obsługiwane za pomocą jednej karty, która będzie akceptowana w każdym ze sklepów uczestniczących w programie.

Jak pokazują przykłady z całego świata, waluty lokalne to potężne narzędzie, przynoszące wymierne korzyści dla małych i średnich przedsiębiorstw. Ich główną zaletą jest to, że wspierają lokalną gospodarkę i w efekcie przyczyniają się do spadku bezrobocia i wzrostu gospodarczego. Czas pokaże, czy nowa waluta zdobędzie popularność wśród polskich przedsiębiorców, ale pamiętajmy, że sami mamy na to duży wpływ.

#jakubzdankowski

Nie ma złych kamieni, są tylko źle zastosowane. Ta maksyma przyświeca nam od kilku odcinków naszego cyklu. I miejmy nadzieję, że z każdym artykułem rośnie rzesza tych, co zrozumieją sens tych słów.
Dziś obejrzymy kamienie, które nie zdały egzaminu z trwałości i zastanowimy się dlaczego tak... się stało.

Na zdjęciach widzimy kamienną nawierzchnię miejsc ogólnodostępnych.

W pierwszym przypadku parkowy bruk. Połączenie piaskowca z granitem – z założenia połączenie niezbyt szczęśliwe ze względu na dużą różnicę w odporności na ścieranie i inne siły niszczące obu kamieni. A przecież wśród granitów też można wybrać kamień w kolorze czerwonym. I to w praktycznie w dowolnym odcieniu.
Najsmutniejsze w tym przykładzie jest to, że kamień leży w bezpośrednim sąsiedztwie ceramiki (cegła) i betonu (kostka i krawężnik). Pomijam już wątpliwą estetykę takiego połączenia. Pomijam szerokość i geometrię fug. Ale jakże wypada na tym tle kamień ze swoją legendarną trwałością? Cegła bez żadnego uszczerbku w trakcie użytkowania, beton w nienaruszonej postaci i idealnej geometrii. A kamień?...

W drugim przypadku mamy płytki z pias- kowca. Utrącony narożnik pomińmy – w poprzednich odcinkach wystarczająco często wspominana była kwestia ukruszonych krawędzi płyt w różnych zastosowaniach. Natomiast dlaczego powierzchnia bruku tak wygląda?

Zastosowanie piaskowca w Krakowie ma swoje uzasadnienie historyczne. Trudno z tym polemizować. Ale czy nie dało się nic zrobić, aby chodnik nie straszył po kilku latach użytkowania?

Każdy kamieniarz słyszał o sezonowaniu materiału. Stosuje się je głównie po to, by z ma- teriału świeżo wydobytego odparowała wilgoć, która zawsze towarzyszy kamieniowi w złożu. Świeży materiał, przetworzony na produkt, to na pewno mokry materiał. Nie trudno przewidzieć co się z nim stanie już pierwszej zimy, gdy mróz wodę w materiale zamieni w lód.

Oczywiście można by również pytać o badania kamienia. Mrozoodporność, nasiąkliwość, odporność na ścieranie, wytrzymałość na ściskanie... Już na podstawie tych badań można przewidzieć, jak zachowa się ten materiał.. Ale czy badania były przeprowadzone? A jeśli były... to kto wpuścił ten materiał na budowę?

W tym odcinku cyklu artykułów związanych z wykorzystaniem smartfonu, zajmiemy się tym, jak telefon może nam ułatwić pracę i wypromować nasze produkty za pomocą kodów QR. W jaki sposób można wygenerować taki kod, co może zawierać, jak go odczytać i w jaki sposób można go wykorzystać w swojej pracy? Na te pytania spróbuję odpowiedzieć .

Telefon jako skaner kodów QR.

Kod QR (Quick Response - szybka odpowiedź) podobnie jak zwykły kod kreskowy służy do kodowania znaków w taki sposób, aby mogły być błyskawicznie odczytane przez specjalne czytniki. W kodach QR nośnikiem danych są kwadratowe ciemne i jasne moduły. Są one odpowiednikiem zer i jedynek, za pomocą których można zakodować zarówno cyfry jak i litery. Taki kod może zawierać: adres twojej strony internetowej, dowolny tekst, adres e-mail. Może nawet wysłać SMS pod wskazany numer od zainteresowanego ofertą albo zawierać kompletną wizytówkę z informacjami o firmie.
Tworzenie kodu jest proste – bezpłatne generatory kodów QR możesz znaleźć w internecie. Taki formularz można znaleźć na przykład na stronie www.qr-online.pl. Po wygenerowaniu odpowiedniego kodu z potrzebnymi danymi możemy go umieścić na naszym produkcie.

Stosowanie kodów ma wiele zalet. Osoby które będą odczytywały nasz kod nie muszą pamiętać adresu internetowego naszej firmy, bo po zeskanowaniu kodu pojawi się on na naszym smartfonie. Zaintere- sowani mogą odczytać informacje w postaci tekstu, który umieścimy w kodzie, mogą wysłać do nas SMS-a bez zapisywania naszego numeru telefonu, mogą otrzymać nasz adres e-mail umieszczony w kodzie, albo, gdy zainteresują się naszym wyrobem, mogą otrzymać wiadomość o naszej firmie. To my sami decydujemy o tym, co będziemy chcieli umieścić w naszym kodzie.

Stworzyliśmy już nasz kod z danymi, które chcieliśmy udostępnić potencjalnym klientom. Teraz pojawia się pytania: kto i w jaki sposób może go odczytać? Właściwie to każdy, kto posiada smartfon lub tablet z zainstalowaną aplikacją do tego przystosowaną. Taką aplikację dla systemu Android można pobrać ze sklepu Play, może to być np. Barcode Scaner lub NeoReader. Po uruchomieniu aplikacji kierujemy obiektyw aparatu w stronę kodu QR tak, aby cały znalazł się na zaznaczonym ekranie. Czytnik kodów w krótkim czasie dekoduje zawartość kodu, wyświetla ją i pyta o to, czy ma wykonać zawartą w treści akcję – jeśli potwierdzimy, to zostanie uruchomiona np. strona www lub zapisana w kontaktach telefonu wizytówka. Kody mogą być także stosowane w naszej firmie, możemy nimi oznaczać produkty opisując, co ma się z nimi stać lub gdzie mają być dostarczone. Kody możemy zastosować w akcjach reklamowych umieszczając je np. na plakatach i materiałach reklamowych czy opakowaniach produktów.

Stosowanie kodów QR w Polsce jest jeszcze dość rzadkie, choć coraz częściej spotykamy się z ich stosowaniem. To dobrze, że staje się to coraz bardziej popularne, bo kody mogą wiele zaoferować naszym firmom. Dostępność smartfonów powoduje, że ludzie coraz chętniej sięgają po niego nie tylko w celu dzwonienia lub pisania smsów. Przecież to potężne narzędzie, które może nam w znacznym stopniu ułatwiać życie.

P.S. Aby pełniej zrozumieć możliwości drzemiące w wykorzystaniu kodów QR zachęcam do odczytania kodów zamieszczonych w tym artykule lub do wejścia na stronę generatora kodów. Naprawdę fajna zabawa!

Piszcie na biuro@kurierkamieniarski.pl jakich funkcji smartfonu ma dotyczyć następny tekst.

Zadowolenie klientów jest najlepszym wskaźnikiem perspektyw rynkowych.

W poprzednim tekście dotyczącym marketingu w nagrobkarstwie przeanalizowałem różne koncepcje działania firmy i ich zastosowanie w branży nagrobkarskiej. Przedstawiłem koncepcję produkcji, w której szefowie firm starają się osiągnąć wysoką wydajność produkcji i szeroką dystrybucję. Pokazałem też uwarunkowania koncepcji produktu opierająca się na założeniu, że klienci preferują oferty najwyższej jakości lub innowacyjne. Pokazałem też koncepcję sprzedaży sprowadzająca się do twierdzenia, że klienci pozostawieni sami sobie nie kupią produktów jakie oferujemy.
Rozważania z poprzedniego tekstu zakończyłem na optymalnym, wydaję się, sposobie działania, czyli koncepcji marketingowej. Koncepcja ta zakłada, że punktem wyjścia do podejmowania działań jest rynek docelowy.

Wszyscy możemy się zgodzić, że nie ma przedsiębiorstwa, które potrafi skutecznie działać na wszystkich rynkach i zaspokajać wszystkie potrzeby klientów. Jeśli rynek jest za duży, to działanie nie będzie skuteczne. Przytaczając przykład jaki podaje P. Kotler – nawet IBM nie jest w stanie przetworzyć każdej informacji.
A z naszego podwórka – w produkcji nagrobków występują zasadniczo 3 rynki docelowe. Zakład oferujący nagrobki końcowym klientom, zakład sprzedający swoje produkty firmom wyłącznie montażowym oraz zakład, który oferuje nagrobki innym zakładom kamieniarskim jako uzupełnienie ich produkcji. Te rynki różnią się – klient końcowy, to nie taki sam klient jak montażysta.

Klient końcowy oczekuje określonego projektu atrakcyjnego dla niego i w dobrej cenie – jemu musi się projekt podobać. Dla montażysty liczą się inne aspekty – sprzedawalność produktu, możliwość uzgodnienia terminów płatności, zyskowność. Klient „zakład kamieniarski” musi dostać ofertę będącą uzupełnieniem jego własnej produkcji. Jeśli więc specjalizuje się w produkcji wyszukanych drogich pomników to chce uzupełnić ofertę o tanie nagrobki, gdy jego specjalnością jest produkcja typowych lub prostych wzorów, to może oczekiwać uzupełnienia oferty o produkty bardziej wyszukane, których nie jest w stanie oferować choćby z powodu słabszego parku maszynowego.

Z tych powodów bardzo istotne jest staranne zdefiniowanie rynku docelowego i przygotowanie ściśle dostosowanego do niego programu działań marketingowych.

Trzeba zaznaczyć, że nawet dobre zdefiniowanie rynku docelowego nie jest warunkiem wystarczającym. Istnieje jeszcze potrzeba zrozumienia potrzeb klienta. Dla przykładu: producent branży chemicznej wynalazł nową substancję, która przypominała granit. Marketingowcy firmy uznali, że z tego produktu można by produkować parapety. Wykonane z tej substancji parapety zaoferowano podczas targów budowlanych firmom montażowym. Wyglądały atrakcyjnie, ale niestety sukcesu nie odnotowano.

Koszty produkcji były na tyle wysokie, że cena gotowego wyrobu była porównywalna z parapetami wykonanymi z drogich rodzajów granitów i na dodatek nie było możliwości docięcia (z powodów produkcyjnych), a konieczność innego sposobu osadzania była kłopotliwa w montażu. Jaki był efekt takich działań? Wybrano rynek docelowy, ale nie rozpoznano potrzeb klienta (zakładu montażo- wego), dla którego cena i łatwość montażu były kluczowe – produktu nie udało się skutecznie wprowadzić na rynek.

Marketing stara się rozwiązać problem „zaspokajania potr zeb klienta w sposób przynoszący zysk”, jednak potrzeby klienta niejednokrotnie są trudne do ustalenia. Zwłaszcza, że klienci dość często posługują się swoistego rodzaju językiem, który wymaga „dekodowania”. Bo co może znaczyć dla konkretnego klienta „dobry samochód”, „tani nagrobek” czy „hotel, w którym można dobrze wypocząć”?

Klienci w istocie nie określają wszystkich swoich potrzeb. W teorii określa się pięć rodzajów potrzeb:

• potrzeby artykułowane – klient chce kupić niedrogi nagrobek,
• potrzeby realne – klient oczekuje solidnego, dużego nagrobka, ale z taniego materiału lub nagrobka z atrakcyjnego materiału mniejszej wielkości,
• potrzeby nieartykułowane – klient oczekuje, aby montażysta załatwił sam wszystkie sprawy włącznie z posprzątaniem terenu wokół nagrobka,
• potrzeby drobnej przyjemności – np. umieszczenie w wazonie nagrobka kwiatów, sprezentowanie środka do czyszczenia,
• potrzeby ukryte – klient chce, aby nagrobek był nietypowy, by rodzina oceniła go jako inny i piękny.

Klienci często wyrażają swoje potrzeby w niewłaściwy sposób. Najczęściej przyczyną jest fakt, że w natur ze każdego jest niemal automatyczne budowanie rozwiązania pod swoje oczekiwania. Opisując poszukiwany produkt klient prezentuje nie tyle swoje potrzeby, co rozwiązanie dla swoich oczekiwań zdeterminowane przyjętym sposobem rozumowania.

Przykładowo: klient prosi o remont starego nagrobka z lastriko. Koszt takiej usługi będzie porównywalny z tanim, ale nowym nagrobkiem granitowym. Remont nagrobka nie jest potrzebą – potrzebą jest uporząd- kowanie miejsca pochówku. Jeśli nie uwzględnimy tej nieartykułowanej potrzeby i zgodnie z prawdą odpowiemy, że „z tym lastriko nie da się nic zrobić”, to nie otrzymamy tego zlecenia. Innym przykładem może być klient, który chce kupić środek polerujący do kamienia. Prawdziwą potrzebą jest potrzeba spowodowania, żeby stara płyta przykrywkowa w nagrobku wyglądała jak nowa. Oczywiście można mu sprzedać chemię, ale chyba lepiej zaoferować przepolerowanie płyty. Zaspokoimy potrzeby klienta w sposób lepszy, a zarazem odnotujemy lepszy zysk.

Wbrew pozorom dość trudno przestawić się na definiowanie potrzeb klienta z jego punktu widzenia i z otrzymanych informacji wyłowić te najbardziej podstawowe, fundamentalne.

Każda decyzja zakupowa dla klienta jest wyważaniem argumentów za i przeciw. Bardzo ważne jest stałe badanie potrzeb naszych klientów w celu poznania tych argumentów. Nabywca nagrobka chce, aby był on atrakcyjny w zakresie wzoru, solidny, trwały, wykonany z ciekawego materiału i najlepiej kosztował poniżej 4.000 zł. Znaczenie każdego z tych oczekiwań ma różną wartość i to trzeba nauczyć się rozpoznawać. W podanym przypadku może się okazać że np. cena nie jest tak ważna jak solidność, bo klient mieszka daleko i nie może regularnie konser- wować pomnika. Może być też tak, że przeważa atrakcyjność, bo ważne jest pokazanie rodzinie i sąsiadom, że pomnik dla krewnego jest dla zamawiającego rzeczą bardzo ważną.
Przedsiębiorstwo może zareagować na życzenia klientów dając im to, czego pragną, to czego sądzą, że potrzebują lub to, czego faktycznie potrzebują. Każde z wyżej wymienionych wymaga coraz dokładniejszego sondażu. Celem jest pełna satysfakcja klienta. Bowiem kluczem do profesjonalnego marketingu jest zaspokojenie realnych potrzeb klientów lepiej, niż potrafi to konkurencja.
Dlaczego tak wielkie znaczenie ma usatysfakcjonowanie docelowego klienta? Otóż wartość sprzedaży zależna jest od dwóch grup klientów – nowych i stałych. Przyciągnięcie nowych zawsze generuje wyższe koszty niż obsługa obecnych klientów. Kluczowe jest zatem zadowolenie klienta.

W tym miejscu pewnie wielu czytelników oburzy się: „jacy stali klienci w nagrobkarstwie?”. Pozornie oburzenie jest słuszne – wszak nagrobkarstwo to specyficzna branża. Nagrobek kupuje się rzadko, ale jest to wydarzenie rodzinne i sąsiedzkie, więc w zasadzie klientem jest nie tylko zamawiający nagrobek, ale również jego rodzina i bliscy znajomi. Według mnie należy zatem przyjmować, że można mówić o stałych klientach w odniesieniu do takich grup. Oni będą wiedzieli i pamiętali o tym, jaki był poziom zadowolenia z zakupu nagrobka w konkretnej firmie. Poza tym jest cała grupa firm produkujących na rzecz innych firm (czysto montażowych) oraz współpracujących z zakładami pogrzebowymi, a tu określenie stały klient jest jak najbardziej na miejscu.

A jakie cechy ma zadowolony klient według teorii?

– kupuje więcej i pozostaje dłużej lojalny,
– kupuje nowe produkty z tego samego zakładu,
– wypowiada się pozytywnie o firmie i jej produktach,
– mniejszą uwagę zwraca na reklamy konkurencji i jest mnie wrażliwy na cenę,
– generuje mniejszy koszt dla firmy ponieważ transakcje są zrutynizowane.

Jak powyższe odnieść do nagrobkarstwa? Faktycznie, trudno oczekiwać, że nawet najbardziej zadowolony klient będzie kupował więcej. Chociaż jeśli nasz zakład zaopatruje firmę montażową, która kupuje również nagrobki od innych producentów to jest możliwe, ze staniemy się głównym dostawcą zadowolonego montażysty.
Bardzo ważny jest punkt drugi – bowiem większość zakładów produkcji nagrobkarskiej zajmuje się również produkcją małej budowlanki – parapety, blaty, schody, etc. Zadowolenie klienta z zakupu i montażu nagrobka może skłonić go do złożenia zamówienia również na elementy budowlane z naszej oferty. Istotne jest zatem, aby rozmawiając z klientem pokazać mu również naszą ofertę w tym obszarze. Dobrze sprawdzają się ulotki wręczane klientowi, ale jeszcze bardziej prezentacja całego zakresu produkcji.

Jeśli słuchamy klientów, to możemy również oczekiwać pojawienia się nowych pomysłów i rozwiązań. Wbrew pozorom nowe wzory nagrobków nierzadko są wynikiem realizowania koncepcji przedstawionych przez klienta. Wystarczy słuchać i chcieć zrealizować to, co jest możliwe do zrealizowania, zamiast prób przekonania za wszelką cenę do jakiegoś typowego wzoru.
Jak widać z powyższych rozważań zadowolenie klienta jest kluczowe dla sukcesów firmy. A jak je badać?

Część firm uważa, że do oceny zadowolenia klientów może służyć odnotowywanie i ocena statystyczna skarg i reklamacji oraz ich rodzaj. W rzeczywistości, co potwierdzają badania naukowe, aż 95% niezadowolonych klientów nie zgłasza skarg – tylko w przyszłości nigdy już nic u nas nie zamówi.
Pamiętajmy, że klient zamawiający nagrobek być może jest właścicielem firmy, która wkrótce będzie wykańczała swój budynek biurowy i będzie potrzebowała 30 parapetów i 500 m2 posadzki z ułożeniem.
Zatem aktywne badanie zadowolenia klientów jest bardzo ważne, bowiem bardzo niewielki ich procent powie o swoich zastrzeżeniach. Można to robić prosząc np. o wypełnienie prostej ankiety.

Okazuje się bowiem iż wśród klientów zgłaszających skargi 54-70% dokona ponownej transakcji, jeśli powód ich skargi zostanie wyeliminowany. Ten odsetek wzrasta do 95% jeśli klient oceni, że reakcja na jego zastrzeżenia był natychmiastowa.
Trzeba jednak poznać te zastrzeżenia, a bez aktywnego działania z naszej strony szanse na to są małe.

Trzeba też pamiętać, że nawet jeśli w naszej firmie zyski rosną, ale spada zadowolenie klientów, to w dłuższym okresie firma może mieć kłopoty. Przedsiębiorstwo nastawione na zwiększanie zadowolenia klientów spełnia jeden z głównych warunków osiągania sukcesów w przyszłości. Można zatem bez obaw postawić jeszcze jedną tezę: zadowolenie klientów jest najlepszym wskaźnikiem perspektyw rynkowych.