Vademecum kamieniarza

Poprzedni artykuł o marketingu w nagrobkarstwie poświęciłem zagadnieniu marketingu skoordynowanego ukierunkowanego na zadowolenie klienta.
Tym razem zajmę się pewnymi zagadnieniami z dziedziny nazywanej controllingiem.

Controlling, według teorii, jest to narzędzie diagnostyczne procesu planowania, koordy-nowania i kontroli przebiegu procesów ekonomicznych pozwalające firmie realizować założone cele. W gruncie rzeczy celem jest stworzenie w firmie miarodajnego systemu oceny podejmowanych decyzji pozwalającej na analizę realizacji założonych zadań i korygowanie planów.

Brzmi może skomplikowanie, ale takie nie jest. Podstawową rzeczą jaka jest zalecana firmom chcącym skorzystać z wiedzy zawartej w teorii jest sporządzenie analizy SWOT.

SWOT to skrót od czterech słów i zarazem zagadnień:
— Strengths —mocne strony: wszystko to, co stanowi atut, przewagę, zaletę analizowanego obiektu;
—Weaknesses —słabe strony: wszystko to, co stanowi słabość, barierę, wadę analizowanego obiektu;
— Opportunities —szanse: wszystko to, co stwarza dla analizowanego obiektu szansę korzystnej zmiany;
— Threats —zagrożenia: wszystko to, co stwarza dla analizowanego obiektu niebez-pieczeństwo zmiany niekorzystnej.

Ciekawe, że wypisując zagadnienia, zdarzają się takie, których nie potrafimy przypisać do żadnej z wymienionych kategorii —według teorii takimi zagadnieniami nie należy się zajmować, gdyż są strategicznie nieistotne.

Jak może wyglądać w firmie nagrobkarskiej analiza SWOT dla całej firmy?

Przykładowo:

Mocne strony: wykwalifikowani i doświadczeni pracownicy, dobre i nowoczesne maszyny do przecierania bloków, dobra opinia na rynku o jakości produkcji.
Słabe strony: działamy lokalnie na ograniczo-nym rynku, niższe od cięcia możliwości polero-wania płyt, brak odpowiedniego pomieszczenia do rozmów z klientami, brak atrakcyjnej „wystawki”, brak dobrego pracownika zajmują-cego się sprzedażą i rozmowami z klientami, brak produkcji i doświadczenia w budowlance.
Szanse: zdolność kredytowa, doświadczenie w pozyskaniu środków pomocowych z UE, wielkość działki (możliwość rozbudowy zakładu), nieduża odległość od większego miasta.
Zagrożenia: mały konkurencyjny zakład w okolicy zarządzany przez młodego dyna-micznego właściciela, wyludnianie się i niskie dochody miejscowej ludności.

Ciekawym pomysłem, jaki wiedziałem w budowaniu analizy słabych i mocnych stron, jest powieszenie dużej tablicy z czterema polami opisanymi jak wyżej podano i zachęcenie pracowników do wpisywania swoich spostrzeżeń w odpowiednie pola.
Dzięki temu możemy odnaleźć wszystkie elementy wpływające na działanie zakładu i wyznaczyć kierunki działania, a także dopisywać kolejne elementy do mocnych stron oraz likwidować lub zmniejszać listę słabych.

 Analizę SWOT możemy prowadzić nie tylko dla całej działalności, ale również jej elementów. Na przykład: zagadnienie transportu wewnątrz-zakładowego czy funkcjonowanie oddziału firmy (wystawki w sąsiedniej miejscowości).

Drugim zagadnienie z kategorii controlling jaki chciałbym zasygnalizować jest kalkulacja kosztów i ocena opłacalności.

Podstawowym błędem jaki popełniają zarządzający firmami, jest kalkulowanie podejmowanych działań w oparciu o rachunek: wpływy z działań minus wszystkie koszty firmy. W ten sposób kalkulując wiele firm ocenia, że ich działalność jest nieopłacalna. W controllingu przyjmuje się, że koszty firmy należy podzielić na dwie podstawowe grupy: koszty ogólne przedsiębiorstwa i koszty realizowania konkretnych zadań.

Koszty ogólne to wszystkie te koszty, które są stałe i na ich wartość nie mają wpływu działania produkcyjne. Przykładowo do kosztów ogólnych na pewno zaliczają się takie elementy jak koszty opłat za działkę, koszty księgowości, koszty bankowe, koszty kredytów (chyba, że zostały zaciągnięte pod realizację konkretnego zlecenia), koszty zatrudnienia pracowników nieprodukcyjnych, koszty eksploatacji samochodów itd. Jednym słowem wszystkie te koszty, które ponosilibyśmy nawet gdyby nie było realizacji zadania produkcyjnego.

Natomiast w kalkulowaniu konkretnego elementu uwzględniamy tylko te koszty, które wynikają bezpośrednio z wykonywanego zlecenia.
Przykładowo do kosztów produkcji nagrobka powinniśmy policzyć: koszty materiału, koszt obróbki (koszt czasu pracy pracownika, koszt zużytych narzędzi, koszt zużytego prądu), koszt montażu (dojazd, opłaty na cmentarzu), itp.

W ten sposób licząc okaże się, że koszt wyprodukowania nagrobka jest dużo niższy i łatwiej walczyć z konkurencją.

Ktoś natychmiast powie, że w ten sposób licząc firma „pójdzie z torbami”. W controllingu zakłada się, że każde działanie powinno przynosić zyski (jako wpływ ze sprzedaż minus koszty bezpośrednie) zmniejszające koszty ogólne przedsię-biorstwa.
No dobrze, ale jeśli tak wyliczone zyski nie pokrywają całych kosztów ogólnych i zarazem nie generuje zysku? W tym miejscu zakłada się, że musimy zwiększyć produkcję i sprzedaż, rozpocząć działalność w innym segmencie rynku lub zredukować koszty ogólne —nieprodukcyjne.

Oczywiście zwiększenie produkcji może spowodować wzrost kosztów ogólnych, ale zadanie skalkulowania tych elementów i doprowadzenie do sukcesu spoczywa na zarządzającym firmą.

Zachęcam do takiego podejścia.

W ostatnich latach Polski Komitet Normalizacyjny przyjął jako Polskie Normy szereg norm zharmonizowanych (EN 1341, EN 1342, EN 1343, EN 12058, EN 12057 i EN 1469), które zostały u nas opublikowane bez tłumaczenia na język polski. Wielu kamieniarzy staje w tym momencie przed kłopotem z odczytaniem tych dokumentów i narzeka na brak dostosowania językowego obowiązujących przepisów do naszej rzeczywistości.

Ja jednak w tym miejscu wyrażam akurat zadowolenie i ulgę, że Polski Komitet Normalizacyjny nie stara się przekładać norm na język polski i publikuje angielskojęzyczny tekst jako polskie normy. Dzięki temu zabiegowi unikamy możliwości błędnego, lub wręcz śmiesznego, przekładu, do którego wielokrotnie dochodziło w przeszłości. Poniżej kilka przykładów, które ukażą ten problem.

Gdy mówimy o „ciekawostkach” w tłumaczeniu norm najczęściej podawany jest przykład definicji dłuta pazurkowego: „perkusyjne narzędzie do chropowacenia powierzchni z końcówką tnącą pokrytą kilkoma zębami o różnej wielkości” i młotka do groszkowania: „udarowe urządzenie do chropowacenia powierzchni, z kwadratową nasadą i licznymi piramidkowymi perkusyjnymi zębami lub punktami”. Słowo „perkusyjne” w polskim tłumaczeniu wzbudza za każdym razem uśmiech na twarzy. Ale może taki był zamiar tłumacza, żeby wprowadzić troszkę polotu i finezji?

Dalsze przykłady będą raczej straszne, niż śmieszne.

TYTUŁ NORMY

Tytuł normy EN 12059 po polsku brzmi: „Wyroby z kamienia naturalnego —Wymiarowanie kamienia obrobionego —Wymagania”. Zatem wydaje się, że w normie możemy się spodziewać opisu pewnej czynności mającej na celu uzyskania informacji dotyczących wielkości fizycznych różnych elementów (pobrania wymiarów). Czytając tekst normy —nota bene nie przetłumaczonej w całości —zaczynamy jednak się zastanawiać nad sensem tytułu ponieważ z normy nie dowiadujemy się o wymiarowaniu, a o pewnym wyrobie. Sięgnijmy jednak po tytuł oryginalny: „Natural stone products —Dimensional stone work —Requirements”. Nie trzeba być filologiem angielskim, aby zauważyć, że w wersji angielskiej tytułu nie ma mowy o wymiarowaniu...

WYTRZYMAŁOŚĆ NA ZGINANIE

Bardzo ciekawa z kolei sprawa znajduje się w normie opisującej sposób przeprowadzenia badania wytrzymałość na zginanie, czyli EN 12372 „Metody badań kamienia naturalnego —Oznacza-nie wytrzymałości na zginanie pod działaniem siły skupionej”. W ostatniej polskiej odsłonie z 2010 roku mamy podany wzór do obliczenia wartości tej właściwości, który prezentuje się następująco:

Uważny czytelnik zauważy, że w tym wzorze coś nie pasuje ponieważ w trakcie wcześniejszych badań używany był wzór całkowicie odmienny. I choć w „Przedmowie” do normy krajowej jest napisane, że norma „jest tłumaczeniem —bez jakichkolwiek zmian —angielskiej wersji Normy Europejskiej EN 12372:2006”, to powyższy wzór w normie angielskojęzycznej wygląda następująco:

Widzimy oczywiście, że zamieniono miejscami liczby w liczniku i mianowniku wzoru. A to skutkuje diametralnie różnymi wynikami obliczeń przy zastosowaniu obu wzorów. Prawdopodobnie przestawienie cyfr nastąpiło w momencie składu dokumentu polskojęzycznego. Niestety, błąd ten występuje już od momentu opublikowania polskiej normy, czyli od 2010 roku. Dlaczego ten błąd nie został dotychczas poprawiony?

Przeglądając dokładniej normy i porównując je z pierwowzorami w wielu jeszcze miejscach możemy natknąć się na coś, co nie do końca pasuje lub wręcz jest błędem. Jednak powyższe dwa przykłady stanowią najbardziej rażące świadectwo uchybień powstałych w trakcie tłumaczenia i składu norm. Przy czym drugi z przykładów pokazuje, że z powodu błędu wyniki badań będą kompletnie wypaczone, a to może mieć trudne do przewidzenia skutki. Dlatego dochodzę do wniosku, że nie jest złym rozwiązaniem, aby nie tłumaczyć norm na nasz język i pozostawić je w oryginale.

#michalfirlej

W poprzednich numerach pisałem o przeprowadzaniu badań wytrzymałościowych kamienia naturalnego: wytrzymałości na ściskanie i wytrzymałości na zginanie. W pewnych specyficznych warunkach zastosowania materiału będziemy sprawdzać jeszcze jedną bardzo istotną własność —odporność materiału na wyrwanie kołka. Oczywiście ta właściwość materiału będzie istotna w przypadku montażu do ścian i sufitów płyt elewacyjnych za pomocą kotew. Nie trudno sobie uświadomić jak ważne jest to badanie dla bezpieczeństwa ludzi w czasie użytkowania tak zamontowanego kamienia.

Badanie zazwyczaj wykonujemy zgodnie z EN 13364 „Metody badań kamienia naturalnego —Oznaczanie obciążenia niszczącego przy otworze na kołek”. Badanie polega na przyłożeniu siły ścinającej do kołka zamontowanego w kamieniu. Kołek umieszcza się w otworze wywierconym w jednym z boków próbki i działa na niego zwiększającym się obciążeniem prostopadłym do powierzchni licowej próbki.

Badanie zostanie zakończone w momencie zniszczenia próbki (wyrwania kołka razem z kawałkiem kamienia). Badanie należy wykonywać nie rzadziej niż co 10 lat w ramach ZKP1) dla każdego surowca.
Wielkość próbek oraz położenie otworów jest związane z rodzajem badania. Do badania identyfikacyjnego używamy próbki 200 x 200 x 30 mm, a dla badania technologicznego przyjmujemy grubość płyty dla konkretnego zastosowania. W bokach płyt wywiercone zostają otwory, w których zostają zamocowane kołki.

Tak przygotowana próbka zostaje zamocowana pomiędzy dwiema metalowymi płytami specjalnego przyrządu do mocowania, który zaprezentuje sąsiedni rysunek. Kołek z kolei zostaje zaciśnięty w uchwycie, przez który będzie działać siła niszcząca. Siła wzrasta równomiernie —z prędkością około 50 N/s —aż do zniszczenia próbki.

Schemat mocowania próbki kamienia w maszynie wytrzymałościowej
(1 —próbka, 2 —kołek, 3 —metalowa płyta, F —siła działająca na próbkę, L —długość płyty, d —grubość metalowej płyty)

W protokole zapisujemy: siłę, jaką należy przyłożyć, aby zniszczyć próbkę (F), największą odległość środka otworu od krawędzi wyłamania próbki (b_A) oraz odległość otworu od powierzchni licowej (d^₁).

PRZYKŁAD

Do Laboratorium Badania Kamienia i Kruszyw w Strzegomiu dostarczono do badań pewien importowany granit. Inwestor chciał się przekonać, czy płyty elewacyjne będą na tyle mocne, że nie ulegną zniszczeniu w trakcie użytkowania. W tym celu pobrano z budowy płyty grubości 30 mm. Próbki zostały docięte do wymiaru 200 x 200 mm, a następnie przygotowane do przeprowadzenia badania poprzez nawiercenie otworów o średnicy 10 mm i zamocowaniu kotew 6 x 60 mm. Poniżej znajdują się wyniki badania.

W ten sposób określona została kolejna cecha materiału kamiennego. W tym konkretnym przypadku poznaliśmy wytrzymałość 3-centymetrowej płyty z wybranego materiału na wyrwanie kotwy, przy pomocy której materiał ten będzie zamocowany do ściany budynku. To z kolei, przy znanym ciężarze płyty oraz spodziewanych obciążeniach i prognozowanej sile wiatru , pozwala ocenić, czy liczba kotew użytych do zamocowania każdej z płyt zagwarantuje pełne bezpieczeństwo użytkowania.

Montaż płyt elewacyjnych za pomocą kotew (fot. LBKiK)

#michalfirlej

Nie podlega karze za przestępstwo skarbowe lub wykroczenie skarbowe sprawca, który po popełnieniu czynu zabronionego zawiadomił o tym organ powołany do ścigania, ujawniając istotne okoliczności tego czynu, w szczególności osoby współdziałające w jego popełnieniu.¹⁾

Osoba fizyczna, zawiadamiając organ powołany do ścigania o popełnieniu czynu zabronionego, może uniknąć odpowiedzialność karnej skarbowej. Nie ma przy tym znaczenia, czy zawiadomienie zostało skierowane do organu właściwego do ścigania danego czynu. Organ przyjmujący zawiadomienie jest obowiązany do przekazania go organowi właściwemu.

Z czynnego żalu skorzystać mogą osoby fizyczne działające we własnym imieniu (osoby fizyczne prowadzące działalność gospodarczą), reprezentujące podmiot gospodarczy (członkowie zarządu) lub osoby odpowiedzialne za sprawy finansowe tych podmiotów (księgowi). Należy jednak zwrócić uwagę, że uprawnienie do skorzystania z czynnego żalu nie przysługuje m.in. w przypadku tzw. sprawstwa kierowniczego lub polecającego, które może mieć miejsce, gdy przełożony, wykorzystując uzależnienie od siebie pracownika, poleci mu wykonanie czynności w wyniku której dojdzie do zaniżenie zobowiązania podatkowego. Na przykład: jeśli prezes poleci księgowej, by odliczyła podatek z faktury, gdy takie prawo nie przysługiwało —z czynnego żalu może skorzystać księgowy (sprawca), ale nie prezes (przełożony).

Czynny żal nie będzie skuteczny, jeśli przed jego złożeniem, organ ścigania poweźmie informację o jego popełnieniu, gdy będzie ona wyraźnie udokumentowana lub gdy zostanie rozpoczęta czynność służbowa zmierzająca do ujawnienia wykroczenia lub przestępstwa. Przykładowo: jeśli podmiot gospodarczy nie złożył w ustawowym terminie deklaracji podatkowej, może uniknąć odpowiedzialności karnej skarbowej, o ile złoży deklarację zanim urząd ustali, że podatnik nie wywiązał się terminowo z tego obowiązku, zawiadomi o popełnieniu czynu zabronionego, ujawni istotne okoliczności popełnionego czynu oraz wskaże osoby współdziałające w jego popełnieniu.

Czynny żal nie będzie skuteczny, jeśli sprawca nie ujawni istotnych okoliczności popełnionego czynu zabronionego, które posiadał w momencie jego złożenia. Niekiedy organ podatkowy, dla skorzystania z czynnego żalu, może wyznaczyć termin na uiszczenie w całości wymagalnej należności publicznoprawnej uszczuplonej popełnionym czynem zabronionym lub zażądać złożenia do depozytu przedmiotów pochodzących bezpośrednio z przestępstwa skarbowego lub przedmiotów, które służyły lub były przeznaczone do popełnienia przestępstwa skarbowego.²⁾

Z czynnego żalu można skorzystać nawet po otrzymaniu zawiadomienia o zamiarze wszczęcia kontroli. W myśl przepisów wszczęcie kontroli podatkowej następuje przez doręczenia kontrolowanemu, lub osobie go reprezentującej, upoważnienia do przeprowadzenia kontroli oraz okazanie legitymacji służbowej.³⁾ Oznacza to, że otrzymanie zawiadomienia o zamiarze wszczęcia kontroli nie pozbawia kontrolowanego możliwość skutecznego złożenia czynnego żalu. Zatem w okresie od otrzymania zawiadomienia do momentu rozpoczęcia kontroli, podatnik ma możliwość zweryfikowania prawidłowości prowadzonych ewidencji podatkowych oraz naprawienia niektórych błędów, w tym do złożenia czynnego żalu —o ile organ podatkowy do tej pory nie miał jeszcze wyraźnie udokumentowanej wiadomości o popełnieniu przestępstwa skarbowego lub wykroczenia skarbowego.

Dla przykładu: jeśli przed rozpoczęciem kontroli, przedsiębiorca stwierdzi, że nie dokonał zgłoszenia dodatkowego miejsca prowadzenia działalności, zmiany miejsca przechowywania dokumentów lub nowego rachunku bankowego, może tego dokonać na odpowiednim formularzu (np. CEiDG-1 dla osoby fizycznej prowadzącej działalność gospodarczą) wraz z czynnym żalem, który zostanie przekazany do właściwego urzędu skarbowego.

Podsumowując, przy zachowaniu odpowiednich warunków, w większości przypadków, możemy uniknąć odpowiedzialności karnej skarbowej za popełnione czyny zabronione. Wystarczy o tym czynie powiadomić organ ścigania (osobiście, na piśmie lub przez pełnomocnika). Bardzo często podatnicy, jeśli przeoczą termin złożenia deklaracji (lub zeznania podatkowego), składają tę deklarację w urzędzie skarbowym z nadzieją, że nie wynikną z tego żadne konsekwencje. A wystarczy do deklaracji dołączyć czynny żal, by uniknąć kary w postaci mandatu.

¹⁾ art. 16 ustawy z dnia 10 września 1999 r. —Kodeks karny skarbowy
²⁾ VGK Wolters Kluwer
³⁾ art. 284 § 1 ustawy z dnia 29 sierpnia 1997 r. —Ordynacja podatkowa

W teorii marketingu występuje zagadnienie marketingu skoordynowanego.

Poprzedni artykuł o marketingu w nagrobkarstwie poświęciłem zagadnieniu zadowolenia klienta.  Mam nadzieję, że każdy z czytelników zauważył, że osiągnięcie dobrych wyników bez dbania o klienta i jego zadowolenie nie jest łatwe. W tym odcinku kilka spostrzeżeń dotyczących zagadnień wewnątrz firmowych, ale związanych z obsługą klienta.

Poziom wyszkolenia i motywacji pracowników w firmie, z zakresu obsługi klienta, jest bardzo różny. Najczęstszym błędem jest stawianie pracownikom na różnych stanowiskach odmiennych celów — często niestety tworzących sprzeczność wewnętrzną. 

Przykład z nagrobkarskiego podwórka. Szef firmy wysyłał pracowników sprzedaży na szkolenia marketingowe i mocno uczulał na osiągnięcie zadowolenia klienta. Z drugiej strony pracownikowi odpowiadającemu za produkcję ustalił zasadę bardzo wysokiej wydajności, nawet kosztem małego obniżenia jakości. Za to od osoby odpowiedzialnej za ustalanie cen nagrobków oczekiwał maksymalizacji zysku.

W efekcie walka o wydajność powodowała obniżanie jakości poleru płyt bez względu na to, czy handlowcy zauważyli, że konkretny klient przywiązuje do tego szczególną wagę, czy nie. Pretensje handlowców produkcja komentowała hasłem, że dział sprzedaży, dbając o zaspokojenie potrzeb klienta, nie myśli o interesie firmy. W innym przykładzie w firmie zjawił się klient dysponujący bardzo ograniczonym budżetem na zakup nagrobka. Dla niego sprawa jakości nie była tak ważna, jak niska cena. No, ale produkcja wykonać chciała nagrobek z płyt najwyższego gatunku, a ustalający cenę uwzględnił jeszcze odpowiednio wysoką marżę. Brak koordynacji wewnętrznej spowodował, że klient dokonał zakupu w firmie konkurencyjnej, która potrafiła dopasować koszt materiału i koszt produkcji do możliwości klienta.

Marketing skoordynowany oznacza dwie rzeczy. Po pierwsze różne funkcje marketingowe —sprzedaż, reklama czy badania rynkowe muszą być wzajemnie skoordynowane z punktu widzenia klienta. Po drugie marketing musi być skoordynowany z innymi działami przedsiębiorstwa —produkcją, finansami czy magazynem. Ba! Nawet pani Krysia, która sprząta, powinna zauważać swój wkład w zadowolenie klienta z pobytu w naszej firmie.

Już słyszę głosy, które wołają: „Jakie działy?! Jaki marketing?! Zatrudniam 4 ludzi na produkcji, panią w biurze, operatora wózka widłowego (magazyniera), 2 handlowców i 2 monterów, a wszystkim kieruję osobiście.” Niby tak. Ale… Pracownicy nie zadbali, aby teren zakładu, parking, otoczenie biura było schludne. Szef, zalatany i przyzwyczajony do wyglądu zakładu, nie zwraca już na to uwagi. Siedząc w biurze nie zauważa też, że klient wysiadający z auta potyka się o jakieś kawałki gruzu, lub tonie w błocie, i klnąc wchodzi do biura. Scenę widzą pracownicy produkcji, ale w zasadzie guzik ich to obchodzi, bo z klnącym klientem będą rozmawiać handlowcy.

Na zagadnienie otoczenia firmy można też spojrzeć z innej perspektywy. Często otrzymuję zdjęcia z hali produkcyjnej, które mam wykorzystać w przygotowaniu reklamy prasowej. Na zdjęciach widać stertę gruzu lub starą, zapomnianą maszynę —gość odpowiedzialny za marketing w firmie prosi o „posprzątanie hali w fotoszopie”. Klient widzi reklamę ze zdjęciem czystej hali produkcyjnej, ale odwiedzając zakład przed oczami ukazuje mu się zupełnie inny obraz. Zauważając „podrasowane” zdjęcie w reklamie zaczyna podejrzliwie traktować opowieść handlowca o wyjątkowej jakości nagrobka, jaki zostanie dla niego przygotowany. A katalog ze zdjęciami zrealizowanych prac przestaje być przekonującym argumentem.

Inny przykład. Przychodzi pierwszy klient w danym dniu —zapraszamy go, by usiadł. Ale, wspomniana wcześniej, pani Krysia wczoraj pielęgnowała kwiatki na oknie i zapomniała o starciu kurzu i suchych liści z fotela. Mina klienta wahającego się, czy usiąść na brudnym fotelu mówi wszystko o szansach na jego zadowolenie.

Marketing musi być skoordynowany ze wszystkimi działami (pracownikami) firmy. Jak powiedział kiedyś David Packard z firmy Hewlett-Packard —„marketing jest zbyt ważny, aby pozostawić go działowi marketingu”.
Z powyższych powodów poza marketingiem zewnętrznym konieczne jest prowadzenie w firmie marketingu wewnętrznego. Te działania to nic innego jak budowanie u wszystkich pracowników świadomości, że każdy z nich ma wpływ na zaspokojenie potrzeb klienta. Różnych potrzeb, nie zawsze bezpośrednio związanych ze sprzedażą. Warto zatem pod tym kątem spojrzeć na proces zatrudniania pracowników, ich szkolenie i sposoby motywowania. Marketing wewnętrzny musi poprzedzać jakiekolwiek działania marketingu zewnętrznego. Powinien to być pierwszy krok w działaniach marketingowych. Nie ma sensu obiecywać doskonałej obsługi jeśli wszystkie działy (pracownicy) nie będą w stanie jej zapewnić.

Przytoczę ciekawy przykład z książki „Marketing” Philipa Kotlera. Bill Mariott, zarządzający słynną siecią hotelową, uważa, że w dobrze działającej firmie istotne są trzy grupy —klienci, akcjonariusze i pracownicy. Kiedy zatrudnia nowych pracowników stawia przed kandydatami zadanie określenia kolejności, w jakiej należy te grupy zadowolić.
Według niego na pierwszym miejscu powinni być pracownicy. Jeśli będą zadowoleni, będą dobrze dbali o klienta, a to zagwarantuje jego lojalność i stałe dochody.
To tworzy zupełnie nowe podejście do struktury firmy. W klasycznym układzie przedstawia się ją jako piramidę, na której szczycie jest kierownictwo, na dole pracownicy, a u podstaw piramidy klienci. W nowoczesnym podejściu na szczycie są klienci, a tuż pod nimi pracownicy. Natomiast wszystkie niższe poziomy stanowią wsparcie dla budowania relacji pracownicy —klienci.

Mało jest firm tak działających —większość przyjmuje, że prowadzi wystarczające działania marketingowe, bo ma budżet reklamowy i speca od marketingu. To zdecydowanie za mało. Cała firma powinna być zorientowana na klienta i jego potrzeby.
Jak to wygląda w naszych zakładach nagrobkarskich? W wielu jest już osoba zajmująca się marketingiem —ale próżno szukać w jej działaniach czegoś więcej, niż działań reklamowych. Czy został opracowany system zbierania informacji od handlowców i klientów pozwalający określić aktualne potrzeby klientów? Czy prowadzi się statystyki jakie kolory kamieni są pożądane? Czy marketingowiec rozmawia z handlowcami albo klientami? Zwykle odpowiedzi są negatywne.

By lepiej zrozumieć branżę, sam często pytam jakie kamienie (kolory) są popularne. Zwykle otrzymuję odpowiedzi dość ogólnikowe. A zagadnienie jest, wbrew pozorom, złożone. Statystyczne określenie typu: „najlepiej sprzedają się...” jest marnym wskaźnikiem. Według moich ustaleń najczęściej sprzedawane są szare, jasne granity oraz te najciemniejsze. Ale wynika to z ceny! Gros kolorów nie znajduje nabywców nie ze względu na małą atrakcyjność dla klienta, tylko ze względu na cenę materiału. Czy ktoś pytał klientów jaki kolor im się podoba? Może się okazać, że najatrakcyjniejsze dla klienta byłyby np. ciemno-brązowe. Warto więc by było opracować wzory w takich kolorach, ale o zmniejszonym zużyciu materiału —cena byłaby niższa, a zadowolenie klienta wyższe.
Zachęcam zatem do skoordynowania działań, by dowiedzieć się więcej o klientach i ich potrzebach angażując w to wszystkich pracowników. Najlepiej pracowników zadowolonych z pracy.